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Una recente analisi su 68.000 società fotografa una fragilità strutturale che riguarda quasi 190 miliardi di ricavi. Ma i dati più preoccupanti non sono quelli anagrafici: sono quelli sulla pianificazione. O, meglio, sulla sua assenza.
Ogni anno, migliaia di imprenditori italiani si siedono a quel tavolo. È il tavolo dove si decide il futuro dell’azienda di famiglia. Spesso lo fanno tardi, a volte troppo tardi. E quasi sempre senza le persone giuste accanto.
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DELLE PMI ESAMINATE CON CONFIGURAZIONI DI CONTROLLO CRITICHE
DI RICAVI AGGREGATI A RISCHIO DI DISCONTINUITÀ
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SOLTANTO DELLE IMPRESE FAMILIARI HA UN PIANO FORMALE DI SUCCESSIONE
Un’analisi pubblicata la scorsa settimana da Scouting Capital & Family Advisors — anticipata da BeBeez e MF Milano Finanza — offre la fotografia più dettagliata e aggiornata del fenomeno:
un campione di oltre 68.000 società di capitali non quotate, con ricavi compresi tra 5 e 250 milioni di euro, per un universo che vale 1.480 miliardi di ricavi aggregati, 157 miliardi di EBITDA e 859 miliardi di patrimonio netto.
Un pezzo rilevante dell’economia reale italiana.
Tre configurazioni di rischio, un problema comune
L’analisi di Scouting individua tre tipologie di fragilità strutturale, diverse tra loro ma accomunate dalla stessa radice: l’assenza di una governance preparata alla transizione.
La prima riguarda il controllo diretto over 70: 3.584 aziende in cui un singolo socio ultrasettantenne detiene almeno il 50% del capitale. Il sottoinsieme più critico — 612 società con controllo totalitario al 100% — esprime 8,2 miliardi di ricavi. Qui il rischio non è teorico. È immediato e concreto: l’assenza o l’incapacità improvvisa dell’unica persona che conosce tutto, decide tutto, è tutto, può essere fatale.
La seconda tipologia è quella delle strutture paritetiche 50/50: 5.064 aziende con due soci al 50% ciascuno, per 65,3 miliardi di ricavi. In assenza di patti parasociali o meccanismi chiari di risoluzione delle controversie, questa configurazione è una bomba a orologeria. Lo è in condizioni normali. Diventa esplosiva quando uno dei due soci trasferisce la propria quota agli eredi: improvvisamente, da due interlocutori si passa a cinque, sette, dieci. Costruire un consenso diventa un’impresa nell’impresa.
La terza è quella del capitale frammentato: quasi 3.500 aziende con tre o più soci e nessuna maggioranza chiara. Spesso il risultato di successioni già avvenute, ma gestite senza ridefinire la governance. Le quote sono cambiate di mano. Le regole del gioco, no.
Il passaggio generazionale non è un evento. È un processo. E come tutti i processi, richiede metodo, tempo e le persone giuste.
— RIFLESSIONE DA ANNI DI LAVORO SUL CAMPO CON FAMIGLIE IMPRENDITORIALI
Lo stallo decisionale: il rischio più sottovalutato
Tra tutti i rischi del passaggio generazionale mal gestito, quello dello stallo decisionale è probabilmente il meno discusso e il più devastante. Non si manifesta con un evento drammatico, con una crisi improvvisa o un conflitto aperto.
Si insinua lentamente, come un freno silenzioso alla crescita.
UNO SCENARIO TIPICO
Due soci fondatori, amici da quarant’anni, hanno costruito insieme un’azienda da 30 milioni di ricavi. Ciascuno detiene il 50%. Funziona perché si fidano l’uno dell’altro. Poi uno dei due si ammala. Le quote passano ai figli, che non hanno mai lavorato in azienda e hanno visioni diverse. L’altro socio si trova improvvisamente a dover condividere il timone con tre persone che non conosce, che non si accordano tra loro e che non si fidano di lui. Le decisioni strategiche si bloccano. I fornitori aspettano. I clienti cominciano a guardarsi intorno. L’azienda vale ancora 30 milioni, ma ogni mese perde un pezzo di futuro.
Questo scenario non è un’eccezione. È la norma, per chi non si è preparato. E la preparazione non può iniziare quando il problema è già sul tavolo.
L’Osservatorio AUB — che monitora le imprese familiari con fatturato superiore a 20 milioni — ha stimato che nel prossimo decennio tra un terzo e la metà delle oltre 15.000 aziende familiari censite sarà coinvolta in un passaggio generazionale: tra 5.000 e 7.500 transizioni.
Quando queste transizioni sono ben strutturate, i risultati sono sorprendenti: il ROA cresce in media del 4,2%, i ricavi dell’8,8%, gli investimenti del 18%. Quando non lo sono, le statistiche raccontano un’altra storia: meno del 30% delle imprese familiari supera con successo il passaggio alla seconda generazione. Solo il 13% arriva alla terza.
Perché parlarne ora, e con chi
C’è un equivoco culturale profondo intorno al passaggio generazionale: l’idea che sia un problema da affrontare “quando arriva il momento”.
Il problema è che il momento giusto è sempre quello precedente. La finestra ottimale per pianificare una transizione si apre anni prima che la necessità diventi urgente — quando c’è ancora tempo per costruire governance solide, per preparare gli eredi o individuare alternative, per scegliere gli strumenti giusti con calma e senza pressioni.
Gli strumenti esistono.
Il patto di famiglia consente di trasferire l’azienda agli eredi scelti, liquidando gli altri con beni non aziendali e cristallizzando il valore nel momento del trasferimento per evitare future contestazioni.
La holding di famiglia permette di separare la proprietà dalla gestione, proteggere il patrimonio da rischi operativi e ottimizzare il passaggio dal punto di vista fiscale.
Il trust, se strutturato correttamente, può essere lo strumento più flessibile per gestire patrimoni complessi, proteggere asset specifici e garantire continuità anche in scenari imprevisti.
In alcuni casi, l’ingresso di un partner finanziario — un fondo di private equity o un investitore di minoranza — non è una perdita di controllo: è uno strumento per professionalizzare la governance e accelerare la crescita proprio nella fase più delicata.
Ma nessuno di questi strumenti funziona se viene attivato in emergenza. E nessuno può essere scelto senza una conversazione onesta e strutturata con un professionista di fiducia.
Questo è, in ultima analisi, il messaggio più importante che emerge dai dati.
Non è che le PMI italiane manchino di buona volontà o di risorse. È che mancano di interlocutori con cui affrontare il tema con anticipo, metodo e competenza trasversale — qualcuno che conosca sia la dimensione finanziaria e patrimoniale, sia quella personale e familiare, che in queste aziende sono sempre, inevitabilmente, intrecciate.
Il passaggio generazionale non erode valore. Lo crea — se affrontato nel modo giusto, al momento giusto, con le persone giuste.